Ein Konflikt im Marktteam verschwindet nicht, nur weil man ihn über das Wochenende ruhen lässt oder darauf hofft, dass sich die Lage von selbst beruhigt. Entscheidend ist, dass die Zusammenarbeit wieder funktioniert – dass die Übergaben zwischen Früh- und Spätschicht klappen, Informationen zuverlässig weitergegeben werden und jeder weiß, welchen eigenen Beitrag er leisten kann. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum Konflikte im Lebensmitteleinzelhandel schnell den gesamten Markt belasten können, woran Sie erkennen, dass ein Sachkonflikt persönlich geworden ist und wie Sie die Arbeitsfähigkeit Ihres Teams wiederherstellen.
Wie aus stehengebliebenen Rollcontainern ein Grabenkampf wird
Samstag, 7:45 Uhr. Der Parkplatz wird voller, an der Backstation fehlen noch Brötchen, in der Obst- und Gemüseabteilung stehen zwei Rollcontainer und an Kasse 2 bildet sich bereits die erste Schlange. Hinten im Lager wird es laut: „Das kann doch nicht wahr sein – schon wieder hat die Spätschicht die Ware einfach stehen lassen.“ Sandra schaut ihren Kollegen an. „Dann beschwer dich bei denen. Ich war gestern gar nicht da.“ – „Typisch. Keiner war’s.“
Zehn Minuten später haben fünf Kollegen von dem Streit erfahren. Um neun Uhr gibt es bereits zwei Lager: Die einen geben Sandra recht. Die anderen sind überzeugt, dass sie regelmäßig andere für ihre Fehler verantwortlich macht. Der Marktleiter bekommt zunächst kaum etwas davon mit – schließlich ist Samstag, die Regale müssen gefüllt werden, die Kassen laufen und die Kunden sollen nicht warten. Den Streit sollen die Kollegen zunächst selbst klären.
Drei Wochen später geht es längst nicht mehr um die Rollcontainer. Jetzt geht es um Sandra. Und um Jens. „Mit dem kann man sowieso nicht arbeiten.“ „Die hält sich wohl für die Chefin.“ „Wenn die Spätschicht das so macht, machen wir in der Frühschicht eben auch nur noch unseren eigenen Kram.“ Aus einem Problem bei der Übergabe ist ein Konflikt zwischen Personen geworden – und inzwischen leidet der gesamte Markt darunter.
Warum Teamkonflikte im Lebensmitteleinzelhandel so schnell den Arbeitsalltag belasten
Im Lebensmitteleinzelhandel können kleine Spannungen besonders schnell eskalieren, weil Schichtwechsel, Zeitdruck und verderbliche Ware kaum Raum für ausführliche Klärung lassen. Früh- und Spätschichten wechseln sich ab, Teilzeitkräfte und Aushilfen arbeiten neben langjährigen Mitarbeitenden, Ware muss verräumt werden, Kunden benötigen Unterstützung und die Kassen müssen besetzt sein. Kühlkette, Frische und Hygiene lassen sich nicht aufschieben. Fällt zusätzlich jemand krankheitsbedingt aus, bleibt für längere Gespräche schlicht kaum Zeit.
Allerdings ist nicht jeder Konflikt auch problematisch. Unterschiedliche Auffassungen können durchaus dabei helfen, Abläufe zu verbessern – solange die Auseinandersetzung auf der Sachebene bleibt. Kritisch wird es, wenn nicht mehr über die Aufgabe gestritten wird, sondern die Beteiligten sich gegenseitig zum Problem erklären. Genau diese Unterscheidung zwischen funktionalen und dysfunktionalen Konflikten ist wichtig: Ein Sachkonflikt kann ein Team voranbringen, ein Beziehungskonflikt kann es lähmen.
Besonders schwierig ist im Marktalltag die räumliche Nähe. Man arbeitet dicht nebeneinander, häufig vor Kunden und unter erheblichem Zeitdruck – aus dem Weg gehen kann man sich kaum. Haben sich erst einmal Lager gebildet, leidet die Zusammenarbeit aller darunter, auch derjenigen, die mit dem ursprünglichen Konflikt gar nichts zu tun hatten.
Sie sind unsicher, wie weit der Konflikt in Ihrem Markt bereits fortgeschritten ist? Dann prüfen Sie mit dem Konfliktradar in drei Minuten, wie es tatsächlich um die Zusammenarbeit steht.
Ursachen von Teamkonflikten im Verkauf: Woran entzündet sich der Streit?
Die Ursachen von Teamkonflikten im Verkauf sind meist wenig spektakulär – häufig liegen unklare Zuständigkeiten, fehlende Informationen oder unterschiedlich verstandene Aussagen dahinter. Im Lebensmitteleinzelhandel begegnen einem dabei immer wieder ähnliche Situationen: Die Frühschicht hat das Gefühl, dass die Spätschicht regelmäßig Arbeit zurücklässt. Die Kollegen an der Kasse ärgern sich, weil bei großem Andrang niemand auf ihren Ruf reagiert. Ein Mitarbeiter im Lager bemängelt, dass sich bestimmte Kollegen vor dem Verräumen drücken. Hinzu kommen Dienstpläne, Pausen, Urlaub, Krankheitsvertretungen und immer wieder die Frage, wer eigentlich wofür verantwortlich ist.
Hinter vielen Konflikten steckt zunächst etwas sehr Alltägliches: Aufgaben und Zuständigkeiten sind nicht eindeutig, Informationen fehlen oder eine Aussage wurde anders verstanden, als sie gemeint war. Menschen bringen unterschiedliche Erfahrungen, Erwartungen und Kommunikationsgewohnheiten mit. Stress, unpräzise Aussagen und fehlende Rückfragen erhöhen zusätzlich die Gefahr von Missverständnissen.
Das eigentliche Problem ist daher nicht zwangsläufig eine persönliche Abneigung. Diese entwickelt sich häufig erst später – als Folge eines ungelösten Sachkonflikts und nicht als dessen Ausgangspunkt.
Was tun bei Streit unter Kollegen im Lebensmitteleinzelhandel?
Die Beteiligten erwarten in der Regel, dass die Vergangenheit aufgearbeitet werden muss, um einen Teamkonflikt lösen zu können. Bei einem festgefahrenen Streit bringt es allerdings wenig, die gesamte Vergangenheit aufzurollen – entscheidend ist vielmehr, wie die Beteiligten ab morgen wieder miteinander arbeiten können. Stellen wir uns vor, Sandra und Jens streiten bereits seit Wochen. Der Marktleiter könnte beide in sein Büro bitten und fragen: „Wie hat das Ganze eigentlich angefangen?“ Sandra schildert ihre Sicht, Jens seine. Anschließend arbeitet man sich durch die vergangenen drei Monate: Wer hat wann welche Palette stehen lassen? Wer hat welchen Satz gesagt? Wer hat zuerst aufgehört zu grüßen? Nach einer Stunde kennen alle die Konfliktgeschichte noch genauer – aber die entscheidende Frage ist weiterhin offen: Wie arbeiten Sandra und Jens morgen miteinander?
Bei einem festgefahrenen Teamkonflikt muss nicht jede einzelne Situation aus der Vergangenheit rekonstruiert werden. Unterschiedliche Sichtweisen dürfen auch nebeneinander bestehen bleiben. Sandra kann weiterhin überzeugt sein, dass Jens zu wenig Verantwortung übernimmt. Jens kann weiterhin der Meinung sein, dass Sandra sich zu häufig einmischt. Beide müssen sich nicht darauf verständigen, welche Sichtweise auf die Vergangenheit die „richtige“ ist. Sie müssen aber wieder arbeitsfähig miteinander werden. Genau dort setzt die Klärung an – nicht bei der Schuldfrage, sondern bei der zukünftigen Zusammenarbeit.
So managen Sie als Inhaber Teamkonflikte im Lebensmitteleinzelhandel richtig
Als Inhaber oder Marktleiter müssen Sie nicht jeden Konflikt Ihrer Mitarbeitenden selbst lösen – Ihre Aufgabe besteht vielmehr darin, einen verbindlichen Rahmen vorzugeben und die Verantwortung für die Zusammenarbeit beim Team zu belassen. Führung bedeutet in diesem Zusammenhang, zwei Bereiche klar voneinander zu trennen: die nicht verhandelbaren Grenzen und den Spielraum, innerhalb dessen die Mitarbeitenden selbst Verantwortung übernehmen.
Bei Sandra und Jens könnte das beispielsweise bedeuten: Der Marktleiter stellt klar, dass Informationen nicht zurückgehalten werden, dass Kollegen nicht vor Kunden angegriffen werden und dass Früh- und Spätschicht eine verlässliche Übergabe sicherstellen. Diese Punkte stehen nicht zur Diskussion. Wie Sandra und Jens innerhalb dieses Rahmens ihre Zusammenarbeit wieder organisieren, müssen sie jedoch selbst mitgestalten.
Deshalb lautet die Frage des Marktleiters nicht: „Was soll ich tun, damit ihr euch wieder versteht?“, sondern: „Was wirst du selbst konkret dazu beitragen, damit eure Zusammenarbeit wieder funktioniert?“ Der Unterschied ist erheblich. Mit der ersten Frage übernimmt die Führungskraft die Verantwortung für ein Problem, das sie stellvertretend gar nicht lösen kann. Mit der zweiten gibt sie die Verantwortung dorthin zurück, wo sie hingehört.
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Matthias Wilhelm ist Mediator und Rechtsanwalt und hat sich ausschließlich auf die Klärung von Teamkonflikten spezialisiert – auch im Einzelhandel und Lebensmitteleinzelhandel, vom einzelnen Markt bis zum Filialverbund. Aus über 1.000 geklärten Konflikten zeigt sich ein wiederkehrendes Muster: Viele Teamkonflikte lassen sich in wenigen strukturierten Workshops klären, wenn die Beteiligten bereit sind, Verantwortung für die Lösung zu übernehmen. Sein Ansatz unterscheidet bewusst zwischen dem Rahmen, den die Führungskraft vorgibt, und dem Spielraum, in dem das Team seine Zusammenarbeit eigenverantwortlich gestaltet. Dabei richtet sich der Blick weniger auf die Vergangenheit als auf die Frage, welchen konkreten Beitrag jede einzelne Person künftig leisten kann. Wilhelm arbeitet bundesweit und ist über die Mediationskanzlei Göttingen erreichbar.
Wie kann man die Kommunikation unter Kollegen im LEH verbessern?
Die Kommunikation unter Kollegen im LEH verbessert sich durch kleine und konkrete Veränderungen im Arbeitsalltag, nicht durch lange Teamsitzungen. Ein wichtiger Hebel besteht darin, beobachtbares Verhalten zu beschreiben, statt die Persönlichkeit eines Kollegen zu bewerten.
Aus „Die Spätschicht hinterlässt immer Chaos“ könnte beispielsweise werden: „Gestern standen bei Schichtbeginn drei Rollcontainer im Gang. Wie wollen wir die Übergabe künftig regeln?“ Aus „Nie kommt jemand, wenn ich Unterstützung brauche“ wird: „Wenn an meiner Kasse mehr als fünf Kunden warten, brauche ich eine klare Vereinbarung darüber, wer auf meinen Ruf reagiert.“
Das klingt zunächst wenig spektakulär – genau darin liegt jedoch der Vorteil. Es geht um konkrete Arbeitssituationen und um Verhalten, das verändert werden kann, nicht um persönliche Eigenschaften, über die sich kaum verhandeln lässt. Wer über die Sache spricht, lässt dem Gegenüber einen Weg zur Lösung offen. Wer die Person angreift, provoziert meist einen Gegenangriff.
Kommunikationstraining für die Kollegen im LEH: Hilft das?
Ein Kommunikationstraining kann im LEH hilfreich sein – einen bereits festgefahrenen Teamkonflikt löst es jedoch nicht. In einem Training können Mitarbeitende lernen, genauer zuzuhören, klarer zu formulieren, Rückfragen zu stellen und Kritik so anzusprechen, dass das Gegenüber überhaupt noch bereit ist zuzuhören. Für ein Team, das grundsätzlich miteinander arbeiten möchte, kann das sehr wertvoll sein.
Wenn Sandra und Jens allerdings mittlerweile nahezu jede Äußerung des anderen als Angriff verstehen, fehlt ihnen nicht lediglich eine bessere Kommunikationstechnik. Dann muss zunächst geklärt werden, wie sie künftig überhaupt miteinander arbeiten wollen. Ein Kommunikationstraining kann im Anschluss sinnvoll sein, um die wiederhergestellte Zusammenarbeit zu festigen. Entscheidend ist die Reihenfolge: erst klären, dann trainieren.
Konfliktmoderation im LEH: Wenn das Team allein nicht mehr weiterkommt
Eine Konfliktmoderation ist vor allem dann sinnvoll, wenn interne Gespräche kaum noch möglich sind, weil zu viele gleichzeitig reden und die Diskussion immer wieder vom eigentlichen Thema abkommt. Einer fällt anderen ständig ins Wort, eine Kollegin zieht sich komplett zurück, andere schlagen sich auf die Seite einzelner Konfliktparteien – und plötzlich sprechen zwölf Menschen über fünf Jahre Teamgeschichte.
In solchen Situationen kann eine externe Perspektive helfen. Ein Moderator muss nicht jede Einzelheit des Konflikts kennen und auch nicht beurteilen, wer recht hat. Seine Aufgabe besteht darin, einen Rahmen zu schaffen, in dem unterschiedliche Sichtweisen sichtbar werden und daraus konkrete Vereinbarungen für die zukünftige Zusammenarbeit entstehen. Genau darin liegt der Vorteil der Neutralität: Eine Person, die nicht zum Marktteam gehört, kann Fragen stellen und Vereinbarungen einfordern, die intern kaum noch möglich sind.
Mediation im Lebensmitteleinzelhandel: Was soll am Ende erreicht sein?
Eine Mediation im Lebensmitteleinzelhandel ist kein Programm zur Versöhnung – entscheidend ist, dass das Team wieder arbeitsfähig wird, nicht dass neue Sympathien entstehen. Sandra und Jens müssen nach der Konfliktklärung weder gemeinsam Kaffee trinken noch sich plötzlich mögen. Es geht um etwas wesentlich Praktischeres.
Die Ware wird wieder zuverlässig übergeben. Informationen werden weitergegeben. Bei starkem Kundenandrang hilft man sich gegenseitig. Vereinbarungen werden eingehalten. Und Probleme werden angesprochen, bevor sie zu persönlichen Auseinandersetzungen werden. Kurz gesagt: Das Team ist wieder arbeitsfähig. Mehr ist nicht erforderlich – weniger genügt allerdings auch nicht.
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Konflikte unter Kollegen im Lebensmitteleinzelhandel konstruktiv lösen: Checkliste
Konflikte im Marktteam lassen sich konstruktiv bearbeiten, wenn die Beteiligten bei der Sache bleiben, nicht verhandelbare Regeln klar benannt werden und jeder einen konkreten eigenen Beitrag übernimmt. Wenn es in Ihrem Markt bereits deutlich knirscht, kann eine kurze Bestandsaufnahme anhand von sechs Fragen helfen:
- Ist noch klar, worum es sachlich geht – oder sprechen die Beteiligten inzwischen überwiegend über Personen?
- Sind Aufgaben und Zuständigkeiten eindeutig geregelt, insbesondere zwischen Kasse, Fläche, Lager sowie Früh- und Spätschicht?
- Welche Regeln sind nicht verhandelbar, beispielsweise beim Umgangston, bei Übergaben, beim Informationsfluss oder beim Verhalten vor Kunden?
- Was braucht das Team, damit die Arbeit wieder zuverlässig funktioniert – und nicht: Was müsste geschehen, damit jeder vollkommen zufrieden ist?
- Welchen konkreten Beitrag übernimmt jeder Einzelne, möglichst formuliert als „Ab morgen mache ich …“?
- Und wann überprüfen Sie die getroffenen Vereinbarungen, damit aus der Klärung nicht lediglich ein gutes Gespräch wird?
Diese Checkliste kann ein sinnvoller erster Schritt sein. Bleibt der Konflikt dennoch festgefahren, braucht es häufig einen externen Rahmen. Dann kann eine strukturierte Teamkonfliktklärung oft mehr bewirken als ein weiteres internes Gespräch.
Was Sie außerdem vorab tun können: Berechnen Sie mit dem Teamkonflikt-Kostenrechner, was der ungelöste Konflikt mindestens kostet. Häufig macht schon diese Zahl deutlich, dass weiteres Abwarten teurer sein kann als frühzeitiges Handeln.
Vier Dinge, die Sie bei Teamkonflikten im LEH sofort tun können
Wer frühzeitig eingreift, Verhalten statt Personen beschreibt und getroffene Vereinbarungen später überprüft, kann verhindern, dass aus einem Sachproblem ein persönlicher Dauerkonflikt entsteht. Vier Ansatzpunkte können Sie ohne großen Aufwand umsetzen:
- Greifen Sie ein, bevor aus einer Sachfrage eine Personenfrage wird. Ist aus „Die Übergabe funktioniert nicht“ erst einmal „Mit dem kann niemand arbeiten“ geworden, wird die Klärung erheblich schwieriger.
- Beschreiben Sie konkretes Verhalten statt Menschen zu bewerten: „Die Kühlware stand gestern 20 Minuten im Gang“ lässt sich bearbeiten, „Du bist unzuverlässig“ provoziert dagegen schnell Widerstand.
- Behalten Sie Ihre Führungsverantwortung, nehmen Sie Ihren Mitarbeitenden aber nicht deren Verantwortung ab – Sie definieren die Grenzen, das Team gestaltet den Raum innerhalb dieser Grenzen.
- Und vereinbaren Sie einen Reviewtermin: Fragen Sie nach zwei oder vier Wochen nicht „Habt ihr euch wieder lieb?“, sondern „Was funktioniert inzwischen besser, was noch nicht und was müssen wir konkret verändern?“
Fazit: Ein gutes Marktteam muss sich nicht immer einig sein
Konflikte gehören auch im Lebensmitteleinzelhandel zum Arbeitsalltag – entscheidend ist nicht, ob sie auftreten, sondern wie damit umgegangen wird. Auf engem Raum treffen viele Menschen, Aufgaben, Erwartungen und Arbeitsweisen aufeinander. Dass dabei Spannungen entstehen, ist normal.
Wird ein Konflikt jedoch über längere Zeit ausgesessen, kann sich aus einem kleinen Problem bei der Schichtübergabe irgendwann ein persönlicher Streit entwickeln – und der kostet nicht nur Kraft und Nerven, sondern beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit des gesamten Marktes. Deshalb geht es bei einer Klärung weder um Harmonie noch darum, jeden Konflikt bis zu seinem Ursprung zurückzuverfolgen. Entscheidend ist eine viel praktischere Frage: Was kann jeder Einzelne ab morgen konkret dazu beitragen, damit dieses Team wieder verlässlich zusammenarbeitet und seine Aufgaben erfüllt? Wo darauf klare Antworten gefunden werden, ist bereits viel erreicht.
✅ Erkennen Sie Ihren Markt in diesem Beitrag wieder? Wenn sich bereits Lager gebildet haben, Übergaben nicht mehr zuverlässig funktionieren oder Gespräche keine Veränderung mehr bewirken, dann lassen Sie uns miteinander sprechen.
Kostenfreies Vorgespräch vereinbaren oder einfach anrufen unter 0551-50535738. Oder per Mail an: info@mediationskanzlei-goettingen.de
Autor: Matthias Wilhelm
Matthias Wilhelm ist Mediator und Rechtsanwalt
Spezialisiert auf Teamkonflikte:
Matthias Wilhelm ist ausschließlich auf die Klärung von Konflikten in Teams, Gruppen, Abteilungen, Gremien etc. spezialisiert. Durch diese Spezialisierung kann er maßgeschneiderte Lösungen anbieten, die genau auf Ihre Situation zugeschnitten sind.
Branchenübergreifend:
Seine Spezialisierung gilt Teamkonflikten unabhängig von der jeweiligen Branche. Matthias Wilhelm arbeitet im Einzelhandel und Lebensmitteleinzelhandel ebenso wie im öffentlichen Dienst, in der Gesundheitsbranche und in sozialen Berufen, im Handwerk und produzierenden Gewerbe, bei Versicherungen, Hochschulen, Kindergärten, Vereinen und vielen weiteren Bereichen. Schauen Sie sich seine Referenzen an und sprechen Sie ihn an!
Jahrelange Erfahrung:
Profitieren Sie von seiner jahrelangen Erfahrung und über 1.000 geklärten Konflikten.
Bundesweit tätig:
Aufgrund der zentralen Lage Göttingens im Herzen Deutschlands nimmt Matthias Wilhelm bundesweit Aufträge an. Er ist regelmäßig in ganz Deutschland unterwegs.
Kollaborative Lösungsansätze:
Matthias Wilhelm fördert kollaborative Lösungsansätze. Dazu fordert er von den Mitarbeitenden die Übernahme der Verantwortung für die Klärung ihres Konflikts und beantwortet die Frage, was jedes einzelne Teammitglied konkret bereit ist beizutragen, um wieder ordentlich miteinander zu arbeiten.
Ach ja:
Matthias Wilhelm ist 1974 in Hannover geboren worden, verheiratet und hat ein Kind. Bekannt ist er u.a. aus: Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, ZEIT ONLINE, NDR Kultur, ntv.
FAQ: Häufige Fragen zu Konflikten im Lebensmitteleinzelhandel (LEH)
Woran erkenne ich, dass der Streit im Markt vom Sachthema zur Personenfrage geworden ist?
Ein besonders deutliches Zeichen ist die Veränderung der Sprache – weg von der konkreten Aufgabe und hin zur Person. Solange über Übergaben, Zuständigkeiten oder Arbeitsabläufe gestritten wird, befindet sich der Konflikt noch auf der Sachebene und ist meist vergleichsweise gut zu bearbeiten. Kippt die Auseinandersetzung auf die persönliche Ebene, hört man Sätze wie: „Mit dem kann man nicht arbeiten“ oder „Die hält sich für die Chefin“. Weitere Warnzeichen sind feste Lager zwischen Früh- und Spätschicht, zurückgehaltene Informationen, Kollegen, die sich vor Kunden ignorieren, sowie eine Stimmung, die längst auch unbeteiligte Mitarbeitende erfasst. Sobald solche Muster auftreten, geht es nicht mehr nur um Rollcontainer oder Übergaben, sondern zunehmend um die Beziehung – und damit wird die Klärung anspruchsvoller.
Muss ich als Marktleiter jeden Teamkonflikt selbst lösen?
Nein – Ihre Aufgabe besteht darin, den Rahmen festzulegen, nicht darin, den Konflikt Ihrer Mitarbeitenden stellvertretend für sie zu lösen. Sie bestimmen, was nicht verhandelbar ist: ein angemessener Umgangston, funktionierende Übergaben, verlässlicher Informationsfluss und kein Streit vor Kunden. Wie das Team innerhalb dieses Rahmens wieder zu einer funktionierenden Zusammenarbeit findet, liegt in der Verantwortung der Mitarbeitenden. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Was soll ich tun, damit ihr euch wieder versteht?“, sondern: „Was trägst du selbst dazu bei, dass eure Zusammenarbeit wieder funktioniert?“ Übernimmt die Führungskraft die komplette Konfliktlösung, nimmt sie dem Team eine Verantwortung ab, die dieses selbst übernehmen muss.
Was kostet ein ungelöster Teamkonflikt einen Markt?
Konservative Schätzungen gehen davon aus, dass ein Teamkonflikt mindestens zehn Prozent der Arbeitszeit der beteiligten Personen beansprucht. Im Lebensmitteleinzelhandel kommen weitere mögliche Folgekosten hinzu: Fehler bei Übergaben und Bestellungen, Verderb aufgrund schlecht koordinierter Kühlware, längere Wartezeiten an den Kassen, steigender Krankenstand oder Fluktuation in einem ohnehin angespannten Arbeitsmarkt. Mit dem Teamkonflikt-Kostenrechner können Sie die mögliche Größenordnung für Ihren Markt in wenigen Sekunden überschlagen.
Ab wann sollte ich externe Unterstützung holen?
Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, wenn interne Gespräche keine Veränderung mehr bringen, sich feste Lager gebildet haben oder Sie als Führungskraft selbst Teil des Konflikts geworden sind. Geht es lediglich um einzelne Missverständnisse oder unklare Zuständigkeiten, kann häufig ein klärendes Gespräch ausreichen. Werden jedoch immer wieder dieselben Gespräche geführt, ohne dass sich etwas verändert, diskutieren zwölf Menschen regelmäßig über mehrere Jahre Teamgeschichte oder ist die Führungskraft selbst in den Konflikt eingebunden, fehlt intern häufig die notwendige Grundlage für eine echte Klärung. Eine externe Moderation oder Mediation kann dann die Neutralität und Struktur einbringen, die aus dem Team heraus nicht mehr hergestellt werden kann. Anlaufstellen sind der Bundesverband Mediation (BM), die BMWA oder spezialisierte Anbieter wie Matthias Wilhelm von der Mediationskanzlei Göttingen, der ausschließlich auf Teamkonfliktklärung spezialisiert ist.
Bedeutet eine Konfliktklärung, dass sich am Ende alle wieder mögen müssen?
Nein – das Ziel lautet Arbeitsfähigkeit, nicht Harmonie. Nach einer Konfliktklärung müssen sich die Beteiligten weder sympathisch finden noch eine gemeinsame Sicht auf die Vergangenheit entwickeln. Unterschiedliche Auffassungen dürfen bestehen bleiben. Entscheidend ist, dass die Zusammenarbeit wieder trägt: Übergaben funktionieren, Informationen fließen, in Stoßzeiten unterstützt man sich gegenseitig, Vereinbarungen werden eingehalten und Probleme werden angesprochen, bevor sie auf die persönliche Ebene kippen. Genau darauf richtet sich eine strukturierte Teamkonfliktklärung – auf konkrete Beiträge jedes Einzelnen zur zukünftigen Zusammenarbeit und nicht auf Versöhnung.
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