Sind Mediationen immer erfolgreich?

Nein, Mediationen führen nicht immer zu einer Einigung, Eine ausbleibende Einigung heißt aber auch nicht zwangsläufig, dass die Mediation gescheitert ist. Gerade bei Teamkonflikten kann die Erkenntnis entscheidend sein: Wer ist bereit, Verantwortung für die zukünftige Zusammenarbeit zu übernehmen, und wer nicht. In diesem Beitrag erfahren Sie, warum sich der Erfolg einer Teammediation nicht allein an den getroffenen Vereinbarungen messen lässt, weshalb die Unterscheidung zwischen Fähigkeiten und Bereitschaften wichtig ist und in welchen Situationen eine Mediation eben nicht das geeignete Instrument ist.

Wenn sich fast alle wollen – nur einer nicht

Montagmorgen, 9:15 Uhr. Die Leiterin eines mittelständischen Unternehmens sitzt vor einer Liste mit Beschwerden aus einer Abteilung. Seit Monaten gibt es dort immer wieder Spannungen: Übergaben laufen nicht verlässlich, Informationen werden nicht weitergegeben, in Besprechungen werden Augen gerollt und einige Kollegen beschränken ihre Kommunikation auf das unbedingt Notwendige. Die von ihr geführten Einzelgespräche haben keine anhaltende Veränderung gebracht. Deshalb entscheidet sich das Unternehmen für eine externe Teammediation.

Schon im ersten Termin wird deutlich, wie unterschiedlich die Beteiligten die Situation wahrnehmen. Eine Kollegin moniert, dass ihre Vorschläge ständig übergangen werden. Ein Mitarbeiter fühlt sich durch sie immerzu überwacht. Für andere ist derweil jedes Meeting belastend. Diese unterschiedlichen Empfindung stehen einer Konfliktklärung grundsätzlich nicht im Weg – schließlich müssen sich die Beteiligten nicht darauf verständigen, wer die Vergangenheit „richtig“ erlebt hat. Entscheidend ist vielmehr, ob sie bereit sind, trotz ihrer unterschiedlichen Wahrnehmungen zukünftig wieder zusammenzuarbeiten.

Im Verlauf der teammediation erarbeitet die Beteiligten dann möglichst konkrete Vereinbarungen: Wie werden Informationen rechtzeitig an wen weitergegeben, Zuständigkeiten werden eindeutig geregelt und Kritik soll zukünftig unmittelbar mit dem Betroffenen – und nicht über Dritte – angesprochen werden. Fast alle Beteiligten gehen diesen Weg mit. Einer allerdings nicht: „Ich werde mein Verhalten nicht ändern. Die anderen müssen erst einmal einsehen, was sie falsch gemacht haben.“ Auch in den Folgeterminen hält er daran fest. Heißt das nun, dass die Mediation gescheitert ist? Gerade dieses Beispiel macht klar, warum die Frage zu kurz greift.

Woran sich der Erfolg einer Mediation bemisst

Eine Mediation ist nicht immer erfolgreich – jedenfalls dann nicht, wenn Erfolg nur daran gemessen wird, ob sich am Ende alle Beteiligten auf eine gemeinsame Lösung einigen. Bei Teamkonflikten greift dieser Maßstab allerdings zu kurz. Denn eine Mediation kann zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen führen, die nicht immer aus einer gemeinsamen Vereinbarung bestehen.

Im Idealfall einigen sich alle Mitarbeitenden auf einen gemeinsamen Weg und übernehmen alle Verantwortung dafür, ihn auch umzusetzen. Mitunter lassen sich bloß einige strittige Punkte klären. Und manchmal zeigt sich eben, dass eine bestimmte Person nicht bereit ist, ihren Beitrag zu einer gelingenden Zusammenarbeit beizutragen. Auch diese Erkenntnis ist ein Ergebnis – und für eine Führungskraft möglicherweise aussagekräftiger als eine Einigung, die nur zähneknirschend zustande gekommen ist.

Denn damit wird eine zunächst offene Frage beantwortet: Funktioniert die Zusammenarbeit nicht, weil die Beteiligten nicht wissen, wie sie miteinander umgehen sollen? Oder liegt das Problem darin, dass Einzelne nicht bereit sind, ihren Teil einzubringen? Das sind zwei völlig unterschiedliche Szenarien, die auch völlig unterschiedliche Schlussfolgerungen erfordern.

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Fähigkeit und Bereitschaft: zwei Voraussetzungen, die man nicht verwechseln darf

Ob jemand nicht konstruktiv zusammenarbeiten kann oder nicht zusammenarbeiten will, ist eine ganz entscheidende Differenzierung bei der Klärung von Teamkonflikten – und erfordern ganz unterschiedliche Reaktionen. Wer diese Unterscheidung nicht macht, behandelt mangelnde Fähigkeiten wie eine Verweigerung oder fehlende Bereitschaft wie ein Kompetenzproblem. Beides wird einen Teamkonflikt nicht lösen.

An einer Fähigkeit mangelt es, wenn ein Beteiligter zwar grundsätzlich zur Zusammenarbeit bereit ist, ihm jedoch die nötigen Möglichkeiten fehlen. Nicht kann Feedback sachlich zu rüberbringen. Manche reagieren schnell defensiv mit Abwehr oder haben Schwierigkeiten, die Sichtweisen anderer überhaupt gelten zu lassen. Das bedeutet aber nicht, dass sie nicht zusammenarbeiten wollen – möglicherweise fehlen ihnen allerdings geeignete Handlungsalternativen. An dieser Stelle kann eine Teammediation unterstützen: Sie legt unterschiedliche Wahrnehmungen und Sichtweisen offen, räumt Missverständnisse aus und erarbeitet konkrete Handlungsmöglichkeiten für den Arbeitsalltag. Niemand muss die Sichtweisen der anderen übernehmen. Es reicht, sie nebeneinander stehenzulassen und trotzdem verlässlich zusammenzuarbeiten.

Anders sieht es aber bei fehlender Bereitschaft aus. Hier verfügt jemand über die erforderlichen Fähigkeiten, setzt sie aber nicht ein. Die Person weiß, wie eine Übergabe reibungslos funktioniert, kann sachlich kommunizieren und kennt die vereinbarten Regeln. Und dennoch verwehrt sie die Zusammenarbeit. Möglicherweise fühlt sie sich nicht gerecht behandelt, erwartet eine Entschuldigung oder möchte erst nachgeben, wenn andere ihre Sicht der Dinge anerkennen. Solche Reaktionen lassen sich menschlich itunter nachvollziehen. Vor allem im professionellen Kontext entbinden sie jedoch niemanden von der Verantwortung für die gemeinsame, funktionierende Arbeit. Man darf wütend, unzufrieden oder enttäuscht sein – die gemeinsamen Regeln der Zusammenarbeit müssen trotzdem gelten.

Für die Führungskraft lassen sich daraus drei unterschiedliche Situationen ableiten:

• Fähigkeit fehlt: Hier sind Unterstützung, Orientierung, konkrete Hilfestellungen und ggfs. gegebenenfalls eine Teammediation angezeigt.
• Bereitschaft fehlt: Hier ist Klarheit über Erwartungen und Grenzen entscheident – die betreffende Person muss für sich entscheiden, ob sie ihren Beitrag leisten will.
• Beides vorhanden: Dann geht es darum, konkrete Vereinbarungen zu treffen, Verantwortlichkeiten festzulegen und die Umsetzung zu kontrollieren. Oft wird eine Intervention der Führungskraft aber auch gar nicht erforderlich, da die Beteiligten ja sowohl bereit als auch fähig sind, einen Konflikt zu klären.

Eines ist dabei wichtig: Eine einzelne ablehnende Aussage ist kein Beleg für eine anhaltende Verweigerung. Ob jemand etwas nicht kann oder nicht will, lässt sich erst aufgrund konkreter Anforderungen, ausreichender Unterstützung und ihres tatsächlichen Verhaltens über einen längeren Zeitraum einschätzen.

Warum „keine Einigung“ kein totaler Misserfolg sein muss

Auch eine Mediation, die nicht zu einer vollständigen Einigung führt, liefert wichtige Ergebnisse. Sie verschafft der Führungskraft Klarheit darüber, was vorher von gegenseitigen Vorwürfen überschattet war. Betrachten wir noch mal unser Beispiel: Die überwiegenden Mitarbeitenden haben konkrete Handlungen und damit einhergehend Veränderungen vereinbart – Informationen sollen zuverlässig weitergegeben, Konflikte geradewegs angesprochen und gegebene Zuständigkeiten respektiert werden. Eine beteiligte Person verweigert den Konsens, bis die anderen ihre Fehler nicht eingestanden haben. Die Teammediation endet daher ohne eine Vereinbarung, die von allen gemeinsam getragen wird.

Das mag anfänglich enttäuschend wirken. Die Führungskraft weiß nun allerdings, dass die übrigen Teammitglieder einen gemeinsamen Weg gehen wollen. Sie kennt die Veränderungen, zu denen diese bereit sind. Und sie weiß, dass eine einzelne Person diesen Weg im Moment nicht mitgehen will. Vor der Teammediation sah es für die Führungskraft womöglich so aus, als stünde jeder gegen jeden und die sie hatte wenig Anknüpfungspunkte, wo sie ansetzen konnte. Nun gibt es einen von der Mehrheit gewollten Weg, konkret vereinbarte Handlungen und zugleich eine klar erkennbare Schwierigkeit bei der Umsetzung.

Dadurch erlangt die Führungskraft ihre Handlungsfähigkeit zurück. Sie muss nicht mehr versuchen, alle ihr kommunizierten Sichteweisen der Konfliktgeschichte miteinander in Einklang zu bringen. Sie kann nun aber festlegen, welche Vereinbarungen verbindlich gelten sollen, wo Unterstützung erforderlich ist und wie die Umsetzung begleitet wird. Eine Teammediation kann damit auch ohne umfassende Einigung ihre Wirkung entfalten – indem sie die Grundlage für verantwortungsvolles Führungshandeln vergrößert.

Die – fehlende – Bereitschaft eines Einzelnen darf nicht das ganze Team blockieren

Wenn sieben Beteiligte bereit sind, ihre Zusammenarbeit neu aufzustellen, aber ein achter dieses ablehnt, steht die Führungskraft vor einer entscheidenden Frage: Wie kann die Arbeitsfähigkeit des Teams wiederhergestellt werden, ohne dass dafür die Zustimmung aller erforderlich wird? Die sieben für lange, vielleicht unbestimmte Zeit warten zu lassen, bringt keinen weiter. Es hilft aber auch nicht, den gemeinsam entwickelten Weg immer weiter aufzuweichen, bis auch der Letzte zustimmt. Damit würden die Interessen eines Einzelnen über die Arbeitsfähigkeit des gesamten Teams gestellt.

Das heißt aber nicht, dass die betreffende Person ausgegrenzt werden soll. Sie hat Anrecht auf einen fairen Umgang, muss ihre Sichtweisen äußern können und soll weiter die Möglichkeit haben, sich an den Veränderungen zu beteiligen und einzubringen. Gleichzeitig darf die Führungskraft eine klare Erwartung formulieren: „Sie müssen die Einschätzungen Ihrer Kollegen nicht teilen und nicht gut finden. Ich erwarte allerdings, dass Sie die im Übrigen getroffenen Regeln der Zusammenarbeit einhalten.“ Genauso wichtig ist die andere Seite: Die Verweigerung eines Beteiligten rechtfertigt kein unzulängliches Verhalten der anderen Teammitglieder. Auch sie tragen fortwährend Verantwortung für ihre eigenen Handlungen.

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Matthias Wilhelm ist Mediator und Rechtsanwalt und hat sich ausschließlich auf die Klärung von Teamkonflikten spezialisiert. Seine Erfahrung aus über 1.000 geklärten Konflikten zeigt: Die entscheidende Frage ist manchmal nicht, ob sich am Ende alle einigen, sondern ob zwischen fehlender Fähigkeit und fehlender Bereitschaft unterschieden wird. Mit seinem Ansatz trennt Wilhelm stringent zwischen dem Rahmen, den die Führungskraft vorgibt, und dem Handlungsspielraum, in dem das Team seine Zusammenarbeit selbst organisiert. Entscheidend ist am Ende, dass das Team wieder arbeitsfähig ist und die Führungskraft wieder handeln kann. Die Teams werden in der Regel über vier Präsenztermine begleitet, zwischen denen die Mitarbeitenden online verschiedene Reflexions- und Coachingaufgaben bearbeiten. Wilhelm ist bundesweit tätig und über die Mediationskanzlei Göttingen erreichbar.

Was die Erfahrung aus über 1.000 Klärungen zeigt

Bei festgefahrenen Teamkonflikten liegt das entscheidende Problem nach meiner Erfahrung am Ende nicht an mangelnden Fähigkeiten, sondern an der fehlenden Bereitschaft einzelner Beteiligter.

Diese Einschätzung beruht auf meiner Erfahrung aus der konkreten Mediationspraxis und ersetzt keine statistisch erhobene Quote. Für eine belastbare Prozentzahl bräuchte es eine einheitliche Erfolgsdefinition und eine systematische Auswertung, die mir dieser Form nicht bekannt ist . Für eine verlässliche Prozentangabe wären eine einheitliche Definition von Erfolg und eine systematische Auswertung erforderlich, die branchenübergreifend in dieser Form nicht vorliegen.

Umso wichtiger erscheint eine realistische Einordnung: Wer eine bestimmte Erfolgszahl benennt, etwa „85 Prozent aller Mediationen sind erfolgreich“, vermittelt eine Genauigkeit, die sich kaum begründen lässt. Vor allem hängt die Bewertung einer Teammediation ganz maßgeblich davon ab, was überhaupt als Erfolg bewertet wird – die Einigung der Beteiligten, die wiederhergestellte Arbeitsfähigkeit oder die gewonnene Klarheit für die Führungskraft. Aufschlussreicher als eine vorgeblich exakte Prozentzahl ist daher eine qualitative Einschätzung: Die meisten Teams können wieder miteinander arbeiten, wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Ausschlaggebend ist jedoch, ob alle Beteiligten dies auch wollen.

Wenn Sie wissen wollen, welche Kosten ein nicht gelöster Teamkonflikt in Ihrem Unternehmen verursacht, nutzen Sie den Teamkonflikt-Kostenrechner. Oft ist ein weiteres Abwarten kostspieliger als rechtzeitiges Handeln.

Wann macht eine Mediation keinen Sinn?

Eine Mediation ist nicht die richtige Intervention, wenn die Führungskraft damit eine erforderliche Entscheidung umgehen will, keinerlei Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme besteht, ausschließlich ein Schuldiger gesucht wird oder schwerwiegende Pflichtverletzungen im Raum stehen. In diesen Fällen kann eine Teammediation mehr schaden als nützen.

Im ersten Fall versucht die Führungskraft, einer notwendigen Entscheidung auszuweichen. Wenn sich ein Team darüber auseinandersetzt, wer zukünftig eine bestimmte Aufgabe übernehmen soll, obwohl diese Zuständigkeit eigentlich von der Führungskraft festgelegt werden müsste, kann die Entscheidung nicht einfach auf das Team abgeschoben werden. Eine Teammediation kann helfen, die darauf folgende Zusammenarbeit zu gestalten. Sie darf aber nicht an die Stelle einer Führungsentscheidung treten.

Im zweiten Fall fehlt jede Bereitschaft, sich auf die Konfliktklärung überhaupt einzulassen. Für eine Teammediation braucht es ein Mindestmaß an Offenheit zur Veränderung, denn keiner lässt sich gerne eine Einigung aufzwingen. Dabei sollte anfänglicher Widerstand nicht vorschnell als endgültige Verweigerung angesehen werden. Häufig entwickelt sich die erforderliche Bereitschaft erst dann, wenn Ziel, Rahmenbedingungen und Ablauf der Teammediation verständlich geworden sind.

Im dritten Fall wollen die Beteiligten nur klären, wer eigentlich schuld ist. Eine Teammediation ist jedoch kein Gerichtsverfahren und dient auch nicht dazu, Schuld zu verteilen. Ihr Ziel besteht darin, herauszuarbeiten, wie die Beteiligten zukünftig trotz aller Befindlichkeiten und unterschiedlicher Sichtweisen ihre gemeinsamen Aufgaben wieder erfüllen können.

Im vierten Fall stehen schwerwiegende Pflichtverletzungen im Fokus. Werden Vorwürfe wie Gewalt, Diskriminierung oder Belästigung erhoben, genügt eine ausschließlich auf die Zukunft ausgerichtete Teammediation in der Regel nicht. Diese Vorwürfe müssen mit den dafür vorgesehenen und geeigneten Mitteln gesondert bearbeitet werden.

Unter welchen Voraussetzungen verspricht eine Mediation Erfolg?

Eine Teammediation hat vor allem dann Aussicht auf Erfolg, wenn fünf Voraussetzungen erfüllt werden: ein klar formuliertes Ziel, die Akzeptanz verschiedener Sichtweisen, die Bereitschaft zur Übernahme persönlicher Verantwortung, eindeutige Vorgaben durch die Führungskraft und ganz konkrete Vereinbarungen, deren Umsetzung auch überprüft werden kann. Fehlt eine dieser Voraussetzungen, wird eine erfolgreiche Klärung schwieriger. Sind alle fünf gegeben, bestehen gute Chancen auf ein tragfähiges und funktionierendes Ergebnis.

An erster Stelle steht ein eindeutiges Ziel: Es geht nicht darum, dass sich alle auf einmal mögen und sympathisch finden, sondern dass die gemeinsamen Aufgaben zuverlässig und in der notwendigen Güte erledigt werden. Zweitens müssen die Beteiligten bereit sein, verschiedene Sichtweisen nebeneinander stehen zu lassen. Niemand ist gehalten, die Sichtweisen und Wahrnehmungen eines anderen zu übernehmen. Er muss jedoch akzeptieren können, dass Kolleginnen und Kollegen dieselbe Situation eben anders erlebt und in Erinnerung haben. Drittens braucht ist eine persönliche Verantwortungsübernahme erforderlich. Eine Konfliktklärung kommt nicht weiter, wenn jeder ausschließlich Veränderungen von den anderen erwartet. Die zentrale Frage lautet deshalb: „Was kann ich selbst beitragen, damit unsere Zusammenarbeit künftig funktioniert?“

Viertens muss die Führungskraft klare Grenzen setzen. Verbindliche betriebliche Vorgaben gehören ebenso dazu wie ein respektvoller Umgang, die zuverlässige Weitergabe von Informationen und die Erfüllung vereinbarter Aufgaben. Diese Grenzen müssen auch dann gelten, wenn einzelne Mitarbeitende darüber verärgert sind. Fünftens sind konkrete Vereinbarungen erforderlich, deren Einhaltung sich überprüfen lassen. Der Vorsatz „Wir wollen besser miteinander umgehen“ bleibt zu allgemein. Eine überprüfbare Vereinbarung könnte dagegen lauten: „Bei einer unvollständigen Übergabe sprechen wir den zuständigen Kollegen spätestens zu Beginn der nächsten Schicht direkt an. Eine Übergabe ist vollständig, wenn …“ Aus einer allgemeinen Absicht wird so eine konkrete Handlung, deren Umsetzung nachvollziehbar und somit überprüfbar ist.

Wie wirksam ist Mediation bei Teamkonflikten wirklich?

Wie wirksam eine Mediation tatsächlich ist, zeigt sich nicht an der Anzahl getroffener Vereinbarungen, sondern daran, welche Veränderungen anschließend im Arbeitsalltag umgesetzt und sichtbar werden. Für diese Bewertung sind drei Überlegungen hilfreich, die merklich aussagekräftiger sind als lediglich pauschale Erfolgsquoten.

Die erste Überlegung bezieht sich auf das Ergebnis: Haben die Beteiligten konkrete Wege entwickelt, wie sie wieder miteinander umgehen können? Die zweite richtet sich auf die individuelle Verantwortung: Ist klar geworden, wer bereit und fähig ist, ab/ bis wann welchen konkreten Beitrag zu übernehmen? Und die dritte betrifft die Umsetzung: Hat sich die Zusammenarbeit einige Wochen später tatsächlich verbessert? Nicht jede Teammediation beantwortet alle drei Überlegungen positiv.

Aber auch ohne allumfassende Einigung kann eine Teammediation einen wichtigen Schritt zur Konfliktklärung sein – allerdings ist das nicht automatisch mit Erfolg gleichzusetzen. Entscheidend ist, ob die gewonnenen Erkenntnisse dazu führen, die Situation tatsächlich zu verbessern.

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Fazit: Nicht die Einigung entscheidet, sondern die wiederhergestellte Arbeitsfähigkeit

Eine Mediation kann auch dann wertvolle Ergebnisse hervorbringen, wenn sich nicht alle Beteiligten auf eine gemeinsame Lösung verständigen. Das Ausbleiben einer von allen getragenen Vereinbarung bedeutet deshalb nicht automatisch, dass die Mediation gescheitert ist. Gerade bei Teamkonflikten kann eine wesentliche Erkenntnis darin bestehen, herauszufinden, wer bereit ist, Verantwortung für die zukünftige Zusammenarbeit zu übernehmen – und wer nicht.

Denn manchmal besteht die Schwierigkeit gar nicht so sehr darin, eine gemeinsame Lösung zu finden. Dann wurde bereits ein gemeinsamer Weg gefunden, den jedoch nicht alle bereit sind mitgehen. Für die Führungskraft macht das aber einen ganz entscheidenden Unterschied: Sie muss nicht immer neue Meetings ansetzen, um auch die letzte Person von diesem Weg zu überzeugen. Stattdessen kann sie klare Erwartungen benennen, einzuhaltende Grenzen definieren und darauf bestehen, dass die erforderlichen Aufgaben erfüllt werden. Letztlich kommt es nicht darauf an, ob alle einer Meinung sind, sondern darauf, ob die Beteiligten wieder befähigt werden und bereit sind, ihre gemeinsamen Aufgaben zu schaffen. Manchmal liegt der entscheidene Erkenntnis einer Teammediation, dass diese Bereitschaft nicht bei allen gleichermaßen vorhanden ist.

✅ Befinden Sie sich in einem festgefahrenen Teamkonflikt, bei dem weitere Gespräche keine Veränderung mehr bewirken? Dann sollten wir gemeinsam prüfen, ob eine Teammediation das passende Instrument ist.

Kostenfreies Vorgespräch vereinbaren oder rufen Sie einfach unter 0551-50535738 an. Alternativ erreichen Sie mich per E-Mail unter info@mediationskanzlei-goettingen.de.

Autor: Matthias Wilhelm

Matthias Wilhelm ist Mediator und Rechtsanwalt

Spezialisiert auf Teamkonflikte:

Matthias Wilhelm ist ausschließlich auf die Klärung von Konflikten in Teams, Gruppen, Abteilungen, Gremien etc. spezialisiert. Durch diese Spezialisierung kann er maßgeschneiderte Lösungen anbieten, die genau auf Ihre Situation zugeschnitten sind.

Branchenübergreifend:

Seine Spezialisierung sind Teamkonflikte, egal in welcher Branche. Matthias Wilhelm ist im öffentlichen Dienst genauso zu Hause wie in der Gesundheitsbranche und sozialen Berufen, im Handwerk und produzierenden Gewerbe, im Einzelhandel, in Versicherungen, Hochschulen, Kindergärten, Vereinen und, und, und. Schauen Sie sich seine Referenzen an und sprechen ihn an!

Jahrelange Erfahrung:

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Bundesweit tätig:

Aufgrund der zentralen Lage Göttingens im Herzen Deutschlands nimmt Matthias Wilhelm bundesweit Aufträge an. Er ist regelmäßig in ganz Deutschland unterwegs.

Kollaborative Lösungsansätze:

Matthias Wilhelm fördert kollaborative Lösungsansätze. Dazu fordert er von den Mitarbeitenden die Übernahme der Verantwortung für die Klärung ihres Konflikts und beantwortet die Frage, was jedes einzelne Teammitglied konkret bereit ist beizutragen, um wieder ordentlich miteinander zu arbeiten.

Ach ja:

Matthias Wilhelm ist 1974 in Hannover geboren worden, verheiratet und hat ein Kind. Bekannt ist er u.a. aus: Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, ZEIT ONLINE, NDR Kultur, ntv.

FAQ: Häufige Fragen zum Erfolg von Teammediationen