Es beginnt selten mit einem großen Knall. Meist sind es kleine Sätze, die sich einschleifen:
„Die Leads taugen nichts.“ – „Der Vertrieb lässt Chancen in der Pipeline liegen.“ – „Marketing macht irgendwas mit Funnel.“ – „Vertrieb versteht die Buyer Journey nicht.“
Wenn du denkst, Marketing und Vertrieb reden aneinander vorbei, wirkt das nach außen erstmal wie ein Kommunikationsproblem. In Wahrheit ist es aber oft ein Problem der gemeinsamen Arbeitsfähigkeit: Zwei Abteilungen arbeiten am selben Unternehmenserfolg – aber mit unterschiedlichen Annahmen darüber, was „gut“ ist, was „relevant“ ist und was als Beitrag zählt.
Als Führungskraft hast du eine Fürsorgepflicht – ja. Aber du bist nicht dafür da, einen Übersetzer-Dauerjob zu übernehmen oder die Vergangenheit aufzuwühlen. Deine Aufgabe ist, den Rahmen so zu setzen, dass beide Seiten wieder im Sinne des Erfolgs zusammenarbeiten können – und dass die Beteiligten Verantwortung für Klärung und Kooperation übernehmen.
Warum verstehen sich Vertrieb und Marketing nicht? Die häufigsten Ursachen im Alltag
Die Antwort ist selten „weil die sich nicht mögen“. Es sind meist strukturelle Reibungen, die personalisiert werden.
Unterschiedliche Erfolgslogiken:
Marketing optimiert oft auf Nachfrage und Wirksamkeit von Demand Generation – Vertrieb auf Abschlussfähigkeit und Belastbarkeit der Pipeline. Wenn beides nicht zusammengeführt wird, entsteht Misstrauen: „Marketing liefert nur Namen.“ vs. „Vertrieb ruft zu spät an.“
Unterschiedliche Zeithorizonte:
Marketing arbeitet über die Buyer Journey hinweg – vom ersten Interesse bis zur Entscheidung. Vertrieb spürt den Quartalsdruck. Ohne gemeinsamen Blick auf die Journey wirkt Marketing „zu langsam“ und Vertrieb „zu hektisch“.
Unterschiedliche Begriffe, gleiche Wörter:
Spätestens bei MQL/SQL wird es heikel. Wenn „qualifiziert“ nicht dasselbe bedeutet, ist Streit vorprogrammiert – selbst wenn beide Seiten fachlich kompetent sind.
Unterschiedliche Marktansätze:
Bei Account Based Marketing (ABM) wird die Kluft besonders sichtbar: Marketing denkt an Zielaccounts und Orchestrierung, Vertrieb an konkrete Gespräche und Zugänge. Wenn ABM „Marketing-Projekt“ bleibt, fühlt sich Vertrieb benutzt. Wenn ABM „Vertriebswunschliste“ wird, fühlt sich Marketing entwertet.
Schlechte Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing – woran du sie wirklich erkennst
Du erkennst eine schlechte Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing nicht daran, dass es Reibung gibt. Reibung ist normal. Du erkennst sie daran, dass Reibung nicht mehr produktiv ist, sondern die Arbeit blockiert.
Typische Indikatoren:
Pauschalurteile statt Beobachtungen: „Immer…“, „Nie…“, „typisch Marketing/Vertrieb…“
Zielverschiebung: Es geht nicht mehr um Wirkung im Markt, sondern um das Gewinnen interner Debatten.
Zwei Datensichten, keine Wahrheit: Marketing zeigt Funnel-Zahlen, Vertrieb zeigt Pipeline-Zahlen – und beide glauben, der andere fälscht die Realität.
CRM als Konfliktarena: Das CRM wird entweder als „Kontrollinstrument“ erlebt oder als „Datenfriedhof“. Beides zerstört Anschlussfähigkeit.
Wachsende Zynik: Ironie, Augenrollen, stille Verachtung – häufig in Meetings sichtbar, offiziell nie Thema.
Wenn das passiert, wird aus Zahlenarbeit Identitätsarbeit: Dann geht es nicht mehr darum, was wirkt, sondern wer schuld ist.
Was Führungskräfte oft falsch machen, wenn Marketing und Vertrieb aneinander vorbeireden
1) Zu viel Vergangenheitsanalyse
„Wir müssen erst verstehen, wie es dazu kam.“ Klingt klug, führt aber oft zu Rechtfertigungsschleifen. Für Arbeitsfähigkeit ist selten entscheidend, wer wann was zuerst falsch gemacht hat – sondern was ab jetzt als professioneller Beitrag gilt.
2) Harmonie erzwingen
„Wir müssen uns alle einig sein.“ Nein. Unterschiedliche Sichtweisen auf Funnel, Buyer Journey, MQL/SQL oder ABM dürfen bleiben. Das Ziel ist nicht Einigkeit, sondern Kooperationsfähigkeit.
3) Du wirst Übersetzer und Flaschenhals
Wenn du ständig zwischen Marketing und Vertrieb übersetzt, entlastest du beide Seiten. Kurzfristig wird es ruhiger – langfristig wird Zusammenarbeit von dir abhängig.
4) Frust vermeiden wollen
Frust ist erlaubt. Gerade wenn Grenzen gezogen werden („So arbeiten wir nicht mehr“), sind Menschen frustriert. Das ist kein Schaden, sondern ein Signal. Nicht erlaubt ist: Frust als Ausrede für Blockade, Nachlässigkeit oder Respektlosigkeit.
Deine Rolle als Führungskraft: Rahmen setzen statt Vermittler spielen
Du musst nicht jedes Detail in Demand Generation, Funnel-Logik oder ABM verstehen, um wirksam zu führen. Du musst die Leitplanken setzen, in denen Zusammenarbeit möglich ist – und konsequent bleiben.
Vier Klarheiten sind entscheidend:
Klarheit über das gemeinsame Ziel:
Nicht „mehr Leads“ als Selbstzweck, sondern: Welche Leads tragen wann wie zur Pipeline bei – entlang der Buyer Journey.
Klarheit über Beiträge:
Was ist ein professioneller Beitrag des Marketings, damit Vertrieb anschlussfähig arbeiten kann? Und was ist ein professioneller Beitrag des Vertriebs, damit Marketing Wirkung verbessern kann?
Klarheit über Umgang:
Keine Abwertung („Schrott-Leads“, „Sales macht eh nichts“). Kritik ja – aber konkret, beschreibend, verwertbar.
Klarheit über Verantwortung:
Konflikte werden nicht nach oben delegiert. Die Beteiligten klären miteinander. Du sicherst den Rahmen und greifst ein, wenn Regeln gebrochen werden – nicht, um Konflikte zu „lösen“, sondern um Arbeitsfähigkeit zu schützen.
Konflikt oder Unterschied? Warum Reibung normal ist – und trotzdem Leistung erwartet werden darf
Viele Spannungen sind keine Feindschaft, sondern unterschiedliche Blickwinkel:
Marketing sieht Muster entlang der Buyer Journey.
Vertrieb sieht Einzelfälle in Gesprächen.
Marketing arbeitet mit Funnel-Stufen.
Vertrieb arbeitet mit konkreten Opportunities in der Pipeline.
Beides ist wahr – nur auf unterschiedlichen Ebenen. Reibung wird erst dann destruktiv, wenn sie in Abwertung kippt oder zur Ausrede wird: „Solange Marketing…“ / „Solange Vertrieb…“
Deine Führungsaufgabe ist, die Haltung zu fördern:
„Ich akzeptiere, dass du anders drauf schaust – und ich liefere meinen Beitrag so, dass wir gemeinsam gewinnen.“
Wie du eine gemeinsame Basis schaffst, ohne einen Konsensbrei anzurühren
Eine gemeinsame Basis heißt nicht: „Wir einigen uns auf die eine Wahrheit über Leads, MQL/SQL oder Funnel.“
Eine gemeinsame Basis heißt: „Wir arbeiten mit unterschiedlichen Sichtweisen, ohne uns gegenseitig zu sabotieren.“
Das gelingt, wenn die Diskussion sich verschiebt:
weg von „Wer hat recht?“
hin zu „Was ist für den gemeinsamen Erfolg anschlussfähig?“
Damit wird z. B. ein Streit über Lead-Qualität nicht zum Kulturkampf, sondern zur Arbeitsfrage: Welche Informationen braucht Vertrieb, damit ein Kontakt entlang der Buyer Journey in Richtung SQL reifen kann? Welche Rückmeldung braucht Marketing, damit Demand Generation nicht blind bleibt?
Was jedes Teammitglied beitragen muss, damit Zusammenarbeit wieder funktioniert
Damit Zusammenarbeit wieder „im Sinne des Erfolgs“ läuft, braucht es Beiträge auf beiden Seiten – sichtbar, professionell, ohne Theater.
Beitrag Marketing (typisch):
Leads und Signale so gestalten, dass sie für Vertriebsarbeit in der Pipeline verwertbar sind
Demand Generation nicht als Output-Feuerwerk, sondern als Beitrag zur Vertriebsfähigkeit verstehen
ABM als gemeinsame Go-to-Market-Logik denken, nicht als Kampagneninsel
Beitrag Vertrieb (typisch):
Rückmeldungen zu MQL/SQL so geben, dass sie im Marketing nutzbar sind (konkret, nicht abwertend)
CRM-Disziplin als Teil der eigenen Ergebnisfähigkeit akzeptieren – nicht als lästige Zusatzarbeit
Funnel-Logik nicht belächeln, sondern als Orientierung für Timing, Relevanz und nächste Schritte nutzen
Beitrag beider Seiten:
Teaminteresse vor Abteilungs-Eitelkeit
Unterschiedlichkeiten akzeptieren, ohne sie zu bekämpfen
Professionell bleiben – auch wenn man frustriert ist
Kurzfazit: Zusammenarbeit ist kein Gefühl – sondern ein lieferfähiger Arbeitsmodus
Wenn Marketing und Vertrieb aneinander vorbeireden, ist „mehr reden“ selten die Lösung. Kommunikation verbessert sich meistens als Folge von Klarheit – nicht als deren Ersatz.
Du bringst beide Abteilungen wieder zusammen, indem du:
das gemeinsame Ziel entlang Buyer Journey, Funnel und Pipeline schärfst,
Beiträge und Erwartungen klärst (statt Schuldfragen zu verhandeln),
Verantwortung für Klärung bei den Beteiligten lässt,
und konsequent kooperationsfähigen Umgang sicherst.
So entsteht ein Zustand, in dem Marketing und Vertrieb nicht alles gleich sehen müssen – aber wieder gemeinsam liefern können.
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Autor: Matthias Wilhelm
Matthias Wilhelm ist Mediator und Rechtsanwalt
Spezialisiert auf Teamkonflikte:
Matthias Wilhelm ist ausschließlich auf die Klärung von Konflikten in Teams, Gruppen, Abteilungen, Gremien etc. spezialisiert. Durch diese Spezialisierung kann er maßgeschneiderte Lösungen anbieten, die genau auf Ihre Situation zugeschnitten sind.
Branchenübergreifend:
Seine Spezialisierung sind Teamkonflikte, egal in welcher Branche. Matthias Wilhelm ist im öffentlichen Dienst genauso zu Hause wie in der Gesundheitsbranche und sozialen Berufen, im Handwerk und produzierenden Gewerbe, im Einzelhandel, in Versicherungen, Hochschulen, Kindergärten, Vereinen und, und, und. Schauen Sie sich seine Referenzen an und sprechen ihn an!
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Aufgrund der zentralen Lage Göttingens im Herzen Deutschlands nimmt Matthias Wilhelm bundesweit Aufträge an. Er ist regelmäßig in ganz Deutschland unterwegs.
Kollaborative Lösungsansätze:
Matthias Wilhelm fördert kollaborative Lösungsansätze. Dazu fordert er von den Mitarbeitenden die Übernahme der Verantwortung für die Klärung ihres Konflikts und beantwortet die Frage, was jedes einzelne Teammitglied konkret bereit ist beizutragen, um wieder ordentlich miteinander zu arbeiten.
Ach ja:
Matthias Wilhelm ist 1974 in Hannover geboren worden, verheiratet und hat ein Kind. Bekannt ist er u.a. aus: Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, ZEIT ONLINE, NDR Kultur, ntv.
FAQ: Marketing & Vertrieb – Zusammenarbeit wiederherstellen
Warum verstehen sich Vertrieb und Marketing nicht?
Weil beide Abteilungen unterschiedliche Aufgabenlogiken haben: Marketing denkt stärker entlang Buyer Journey und Funnel, Vertrieb entlang Pipeline, Abschlusswahrscheinlichkeit und Timing. Wenn diese Perspektiven nicht als gleichwertig anerkannt werden, entsteht schnell Abwertung („Die verstehen unser Geschäft nicht“ / „Die machen nur Druck“). Das ist selten ein Kompetenzproblem – eher ein Problem fehlender Anschlussfähigkeit.
Warum reden Marketing und Vertrieb aneinander vorbei?
Weil beide oft dieselben Wörter verwenden, aber Unterschiedliches meinen: „qualifiziert“, „Interesse“, „guter Lead“, „dringend“, „reif“. Dazu kommen unterschiedliche Zeithorizonte (Kampagnenwirkung vs. Quartalsziel). Ohne gemeinsame Orientierung wird Kommunikation automatisch zu Verteidigung statt Zusammenarbeit.
Marketing und Vertrieb reden aneinander vorbei: Was kann ich als Führungskraft tun?
Setze einen klaren Rahmen für Arbeitsfähigkeit statt „Vermittlung“:
Zielbild klären: Was bedeutet Erfolg gemeinsam (nicht nur „mehr Leads“, sondern Beitrag zur Pipeline)?
Umgang sichern: Keine Pauschalurteile, keine Abwertung – Kritik nur konkret und verwertbar.
Verantwortung dort lassen: Marketing und Vertrieb müssen Klärungen selbst herstellen; du greifst ein, wenn Grenzen verletzt werden.
Du musst nicht alles inhaltlich lösen – du musst sicherstellen, dass Zusammenarbeit wieder lieferfähig wird.
Schlechte Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing: Woran erkenne ich das als Führungskraft?
An Blockade-Mustern, nicht an Reibung. Schlechte Zusammenarbeit zeigt sich typischerweise durch:
„Wir gegen die“-Denken, Ironie, Abwertung
Funnel- und Pipeline-Zahlen werden gegeneinander verwendet statt gemeinsam verstanden
CRM wird zum Streitpunkt („Kontrolle“ vs. „nutzlos“)
Verantwortung wird verschoben („Wir können erst, wenn…“)
Wenn das Team mehr Energie in Schuldfragen steckt als in Ergebnis, ist Arbeitsfähigkeit eingeschränkt.
Was sind die häufigsten Gründe für Konflikte zwischen Vertrieb und Marketing?
Die häufigsten Gründe sind:
Unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe (Funnel-Wirkung vs. Pipeline-Wirkung)
Unklare Begriffe (MQL/SQL, „qualifiziert“)
Unterschiedliche Kundennähe-Bilder („Wir kennen den Markt“ vs. „Wir kennen die Gespräche“)
Anerkennungs- und Einflussfragen (wer bestimmt Prioritäten?)
Konflikte werden hartnäckig, wenn sie personalisiert werden („die sind unfähig“) statt auf die Anschlussfähigkeit der Arbeit zu schauen.
Account Based Marketing (ABM): Warum scheitert die Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb so häufig?
Weil ABM oft als „Marketing-Initiative“ oder als „Vertriebs-Wunschliste“ missverstanden wird. Dann fühlen sich beide ausgenutzt: Marketing liefert Material ohne Rückkopplung, Vertrieb erwartet Unterstützung ohne Mitwirkung. ABM funktioniert nur, wenn beide Seiten es als gemeinsame Verantwortung sehen: gleiche Prioritäten, gleicher Fokus, gleiche Ernsthaftigkeit – ohne dass beide gleich denken müssen.
Wie verhindere ich als Führungskraft, dass ich zum Dauer-Vermittler zwischen Marketing und Vertrieb werde?
Indem du nicht „Botschaften überbringst“, sondern Verantwortung zurückgibst: Klärungen gehören zwischen die Beteiligten. Du schaffst den Rahmen (Zielbild, Umgang, Verantwortlichkeit) und stoppst Grenzverletzungen. Wenn du permanent übersetzt, machst du dich zum Flaschenhals und entlastest beide Seiten von professioneller Kooperation.
Wie kann ich die Zusammenarbeit verbessern, ohne die Vergangenheit aufzuwühlen?
Indem du nicht „wer hat damals was falsch gemacht“ in den Mittelpunkt stellst, sondern „was muss ab jetzt kooperationsfähig sein“. Unterschiedliche Sichtweisen dürfen stehen bleiben. Entscheidend ist, dass daraus ein arbeitsfähiger Umgang folgt: konkrete Sprache statt Etiketten, Teaminteresse vor Abteilungs-Ego, Verbindlichkeit statt Rechtfertigung.
Was tun, wenn Vertrieb oder Marketing „nicht mitzieht“ und die Zusammenarbeit blockiert?
Dann brauchst du weniger Diskussion, mehr Klarheit: Erwartung an professionelles Verhalten benennen (Umgang, Beitrag, Verbindlichkeit) und Grenzverletzungen konsequent stoppen. Wichtig ist: Blockade nicht durch Überkompensation belohnen (die „willige“ Seite schleppt dann alles). Zusammenarbeit ist eine Leistung – und Leistung darf eingefordert werden, auch wenn jemand darüber frustriert ist.
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