Konflikte im ärztlichen Team klären
Konflikte im ärztlichen Team – zwischen Chefärzten, in der ärztlichen Führung einer Abteilung, zwischen Partnern einer Berufsausübungsgemeinschaft oder zwischen ärztlicher Leitung und MVZ-Geschäftsführung – kläre ich als spezialisierter Mediator bundesweit. Mein Name ist Matthias Wilhelm, ich leite die Mediationskanzlei Göttingen. In über 1.000 geklärten Konflikten zeigt sich ein wiederkehrendes Bild: Die meisten lassen sich in drei bis vier strukturierten Terminen auflösen, sofern die Beteiligten bereit sind, an einer Lösung mitzuwirken.
Ärztliche Teams arbeiten unter Bedingungen, die Konflikte besonders schwer auflösbar machen. Hierarchie ist steil. Verantwortung individuell. Spezialisierung schafft Inseln fachlicher Souveränität, die im Konfliktfall zu Verteidigungslinien werden. Und die Versorgung läuft weiter, egal wie verfahren die Lage ist.
Was im Hintergrund bleibt, frisst sich tiefer hinein. Übergaben werden ungenauer. Entscheidungen verzögern sich. Auseinandersetzungen wandern auf Nebenschauplätze – fachliche Differenzen, Dienstplanstreit, Berufungsfragen –, ohne dass der eigentliche Konflikt benannt wird. Personalfluktuation steigt. Das Klima in der Abteilung verändert sich. Patientinnen und Patienten registrieren das, oft bevor die Beteiligten es selbst aussprechen.
An diesem Punkt reichen interne Mittel meist nicht mehr aus.
Schön, dass Sie auf der Seite der Mediationskanzlei Göttingen sind. Mein Schwerpunkt liegt auf der Klärung von Konflikten zwischen Ärztinnen und Ärzten – in Klinikabteilungen, in der ärztlichen Führung, in Berufsausübungsgemeinschaften, in Medizinischen Versorgungszentren und bei Praxisübergaben.
Mein Verfahren ist darauf ausgerichtet, dass ärztliche Teams, BAG-Partner und Leitungsebenen ihre Entscheidungsfähigkeit zurückgewinnen und der Konflikt nicht weiter in die Organisation hineinwirkt.
In 3 Schritten die Klärung von Mitarbeitenden- und Teamkonflikten angehen!
Warum sich die Klärung mit mir lohnt
- Spezialisierung auf ärztliche Settings: Ich arbeite mit den spezifischen Mustern, die Konflikte zwischen Ärzten prägen – ausgeprägte Hierarchie, fachliche Souveränität der Beteiligten, Versorgungsdruck, professionsspezifische Sprache.
- Substanz aus 1.000 Fällen: Sie profitieren von meiner Erfahrung in der Klärung von über 1.000 Konflikten – darunter zahlreiche mit und zwischen Ärzten.
- Bundesweite Verfügbarkeit: Von Göttingen aus bin ich an Standorten im gesamten Bundesgebiet im Einsatz – ob im Klinikum, in der BAG oder im MVZ.
- Ausrichtung auf Arbeitsfähigkeit: Im Mittelpunkt steht nicht, wer in welchem Vorfall recht hatte, sondern was die Beteiligten brauchen, um ab jetzt wieder professionell zusammenarbeiten zu können.
Warum Konflikte zwischen Ärzten besonders schwer aufzulösen sind
Konflikte im ärztlichen Team haben Eigenheiten, die in anderen Berufsfeldern weniger ausgeprägt sind.
Das ärztliche Selbstverständnis betont fachliche Eigenständigkeit – das erschwert es, einen Konflikt als gemeinsam zu lösendes Problem anzuerkennen statt als Fehlleistung des jeweils anderen. Die hohe Spezialisierung macht jeden Beteiligten in seinem Bereich unangreifbar, der Konflikt verlagert sich auf Nebenschauplätze. Der Versorgungsdruck verhindert die Pausen, in denen ein Konflikt verhandelt werden könnte. Und die Beteiligten sind erfahrene Kommunikator*innen – sie sichern ihre Positionen besonders gut ab und graben sich dadurch tiefer ein.
Lange Aussprachen über Vergangenes lösen das selten auf.
Was tragfähig ist: einen geordneten Rahmen schaffen, in dem die Beteiligten beschreiben können, was sie für die zukünftige Zusammenarbeit brauchen – und was sie selbst dazu beitragen.
Die Frage, an der sich die Klärung orientiert, lautet: Was muss ab jetzt anders laufen, damit ärztliche Zusammenarbeit wieder trägt?
Mein methodisches Vorgehen
Ich versuche nicht, Unterschiede zu glätten. Ich sorge dafür, dass sie aussprechbar werden.
In Konflikten zwischen Ärzten existieren mehrere Wahrheiten parallel – fachliche, persönliche, organisationsbezogene. Sie müssen nicht zur Deckung gebracht werden. Sie müssen so geordnet werden, dass die Beteiligten trotz ihrer Unterschiede wieder zusammenarbeiten können.
Das schafft Entlastung. Und es öffnet festgefahrene Konstellationen.
Was am Ende steht, ist keine versöhnliche Erzählung. Es ist eine konkrete Verständigung: Wer übernimmt künftig welche Verantwortung? Welche Entscheidungen werden auf welchem Weg getroffen? Welche Absprachen sind verbindlich? Und woran lässt sich nach einigen Monaten erkennen, dass das Vereinbarte trägt?
In der Praxis nutze ich strukturierte Konfliktgespräche und Moderationsformate, die sich je nach Setting unterscheiden – ob im Praxisteam einer Arztpraxis, in einer überörtlichen BAG oder in einer Klinikabteilung.
Wo Konflikte im ärztlichen Team entstehen
Je nach Setting nehmen Konflikte zwischen Ärzten unterschiedliche Gestalt an. Mir begegnen vier Konstellationen besonders häufig.
In Klinik und Krankenhaus. Konflikte in der ärztlichen Führung verlaufen meist entlang der hierarchischen Achse: zwischen Chefarzt und Oberärzten, zwischen Oberärzten verschiedener Sektionen, zwischen leitender Ärzteebene und Assistenzärzten. Häufig geht es um Verteilungsfragen – Eingriffe, Forschung, Außenvertretung – oder um Differenzen in Behandlungsstandards. Verfestigt sich die Konfliktlinie, leiden Personalfluktuation, OP-Qualität und Außenwirkung. Latente Konflikte im Krankenhaus haben oft eine Vorgeschichte, die intern nicht mehr aufgelöst werden kann. Geht der Konflikt über das Ärzteteam hinaus und schließt Pflege, Verwaltung oder Geschäftsführung mit ein, finden Sie weitere Informationen auf meiner Seite zu Teamkonflikten in Kliniken und Krankenhäusern.
In Berufsausübungsgemeinschaft und Gemeinschaftspraxis. In der BAG haben Konflikte zwischen Partner-Ärzten existenzielle Dimension – die Beteiligten sind vertraglich verbunden und teilen wirtschaftliches Risiko. Typische Reibungspunkte: Investitionsentscheidungen, Arbeitszeitverteilung, Gewinnverteilung, Aufnahme neuer Partner, Differenzen in der Praxisphilosophie. Ein Konflikt in der Gemeinschaftspraxis legt die laufende Entscheidungsfähigkeit lahm – bis hin zur Frage, ob die Gemeinschaft fortgeführt werden kann.
In MVZ und übergreifenden Strukturen. Im Medizinischen Versorgungszentrum kommt eine eigene Konfliktdimension hinzu: Spannungen zwischen ärztlicher Leitung und Geschäftsführung. Ärztliches Selbstverständnis trifft auf wirtschaftliche Steuerungslogik. Auch zwischen angestellten MVZ-Ärzten entstehen Konflikte, die in flacheren Strukturen anderen Regeln folgen als in der klassischen Klinikhierarchie.
Bei Praxisübergabe und Generationenwechsel. Übergibt ein Senior-Partner einer Arztpraxis an einen jüngeren Kollegen, entstehen häufig Konflikte über Behandlungsphilosophie, Investitionsbereitschaft, Digitalisierung und Patientenbindung. Diese Konflikte können den gesamten Übergabeprozess gefährden – und werden meist zu spät als solche erkannt.
Das mache ich konkret
Damit Sie sich ein Bild von meiner Arbeit machen können, habe ich nachfolgend einige Projekte aus meiner Praxis in Konflikten zwischen Ärzten zusammengefasst:
Konflikt zwischen zwei Chefärzten
Kunde: Krankenhaus (Niedersachsen)
Dauer: Februar 2024 bis September 2024
Ausgangslage: Zwei starke Persönlichkeiten. Zwei Bereiche. Viel Reibung. Der Konflikt band Energie, wirkte in die Teams hinein und erschwerte Entscheidungen.
Vorgehen: Telefonische Auftragsklärung mit Geschäftsführer: Was sind seine konkreten Erwartungen an die Teamkonfliktklärung? Anschließend getrennte Vorgespräche, jeweils als Videocall. In der Folge 4 Mediationsgespräche im Abstand von einigen Monaten. Dabei ging es nicht darum, wer recht hat. Es ging darum, wie beide ihre Unterschiede so handhaben, dass Führung wieder möglich wird und der Konflikt nicht weiter in die Organisation ausstrahlt und hineinfrisst.
Ergebnis: Beide haben eine tragfähige Arbeitsbasis vereinbart. Der Konflikt wirkt nicht mehr in die Teams hinein.
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu dem Ansprechpartner her.
Konflikt zwischen Praxispartnern (BAG)
Kunde: Überörtliche Berufsausübungsgemeinschaft (Niedersachsen, Hessen)
Dauer: September 2022 bis Februar 2023
Ausgangslage: 5 Partner unterschiedlicher Fachrichtungen sind sich uneinig über Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcenverteilung.
Vorgehen: Persönliche Vorstellung bei Partnern inklusive Auftragsklärung und „Mini-Mediation“: Was soll im Rahmen der Maßnahme überhaupt geklärt werden? Im Rahmen von insgesamt 3 Terminen im Abstand von einigen Monaten haben die Partner geklärt, wie die Praxis ausgerichtet werden soll, wie die Ressourcen verteilt und die Mitarbeitenden entsprechend eingesetzt werden.
Ergebnis: Die Partner ziehen an einem Strang, die vorherige Uneinigkeit blockiert nicht mehr die ganze Praxis. Mitarbeitende unterliegen keinen Loyalitätskonflikten mehr.
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu den Ansprechpartnern her.
Geplante Übergabe einer Praxis droht zu scheitern
Kunde: Praxis (Nordrhein-Westfalen)
Dauer: April 2023 bis Juni 2023
Ausgangslage: Geplante schrittweise Praxisübergabe von Senior-Partner an jüngeren Kollegen ist gefährdet.
Vorgehen: Telefonische Auftragsklärung mit Seniorpartner. Anschließend 3 Mediationssitzungen innerhalb weniger Wochen. In einem strukturierten Rahmen wurden die Konflikte über Behandlungsphilosophie, Investitionsbereitschaft, Digitalisierung und Patientenbindung offen angesprochen und geklärt.
Ergebnis: Der Übergabeprozess läuft weiter (und ist inzwischen erfolgreich abgeschlossen).
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu dem Ansprechpartner her.
Meine Kunden sind die beste Empfehlung
Hier finden Sie eine Auswahl einiger Unternehmen, Institutionen und Einrichtungen aus der Gesundheitsbranche, die mir bereits vertrauen:
- Dr. Becker Klinikgruppe – Köln
- Elisabeth-Krankenhaus – Kassel
- tip – Team für Intensivpflege GmbH – Bad Arolsen
- Mobile Alten- und Krankenpflege HDM – Bad Arolsen
- Pflegedienst Weingarten GmbH – Rennerod
- Fokus Radiologie – Heilbad Heiligenstadt und Göttingen
- Praxis Hartmann – Osterode
- Zahntechnik Northeim
- Deutsches Rotes Kreuz:
- DRK-Landesverband Brandenburg – Potsdam
- DRK-Landesverband Oldenburg
- DRK-Kreisverband Osterode am Harz
- Paritätische Akademie Thüringen – Nesse-Apfelstädt
- Paritätisches Kompetenzzentrum für soziale Innovation gGmbH Sachsen – Dresden
- AWO Psychiatrie Akademie gGmbH – Königslutter
- AWO AJS gGmbH – Erfurt
- Gesundheitsakademie Bodensee-Oberschwaben GmbH – Weingarten
- Akademien für Kirche und Diakonie gGmbH – Berlin
- Lebenshilfe Sachsen-Anhalt e.V. – Magdeburg
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu den Ansprechpersonen her.
FAQ: Häufige Fragen zu Konflikten zwischen Ärzt:innen
Gibt es Spezialisten für die Klärung von Konflikten zwischen Ärzten?
Ja, drei Anlaufstellen mit unterschiedlichen Verfahren.
Berufsständische Verbände bieten begrenzte Unterstützung – der Virchowbund vermittelt seinen Mitgliedern über die Rechtsberatung Mediation, auch zwischen BAG-Partnern; der Marburger Bund bietet Rechtsberatung für angestellte Ärzte, aber keine Mediation. Sinnvoll, wenn der Konflikt eine rechtliche oder vertragliche Dimension hat.
Die Landesärztekammern unterhalten Schlichtungsausschüsse für berufsbezogene Streitigkeiten zwischen Kammermitgliedern – gesetzlich verankert in den Heilberufsgesetzen, etwas anderes als die Gutachterkommissionen für Behandlungsfehler. Geeignet für klar abgegrenzte Einzelfragen zwischen zwei Ärzten; für vielschichtige Teamkonflikte mit mehreren Beteiligten nicht ausgelegt. Mediatorenlisten führen Ärztekammern nicht.
Externe Mediation ist das dritte Angebot – freiwillig, interessenbasiert, auf Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit gerichtet. Die Gruppe der Mediator*innen mit nachweisbarer Erfahrung in ärztlichen Settings ist klein. Dazu gehört Matthias Wilhelm mit der Mediationskanzlei Göttingen, ausschließlich auf Teamkonfliktklärung spezialisiert, mit über 1.000 aufgelösten Teamkonflikten.
Erfahren die Ärztekammer, der Träger oder die Geschäftsführung von der Mediation?
Nein, sofern Sie das nicht ausdrücklich wünschen. Mediation unterliegt der gesetzlichen Verschwiegenheitspflicht nach § 4 Mediationsgesetz – weder Existenz noch Inhalte werden ohne Zustimmung weitergegeben. Beauftragt der Arbeitgeber das Verfahren (etwa eine Klinikgeschäftsführung), wird vorab geregelt, was er erfährt – in der Regel, dass eine Klärung stattgefunden hat und ob das Team wieder arbeitsfähig ist. Inhaltliches aus den Sitzungen verlässt den Raum nicht gegen Ihren Wunsch.
Worin unterscheidet sich Teamkonfliktklärung von Supervision oder Coaching?
Teamkonfliktklärung ist ein zeitlich befristeter Eingriff mit klar definiertem Ergebnis – der Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit. Supervision ist demgegenüber ein offener Reflexionsprozess, oft mehrjährig, ohne festes Ende. Coaching adressiert Einzelpersonen in ihrer Rolle, nicht das Team. Teamkonfliktklärung arbeitet mit dem Team als Ganzem, hat Anfang und Ende, und ist kein Begleitprozess, sondern ein Eingriff.
Wie wähle ich einen geeigneten Mediator für ein ärztliches Team aus?
Drei Kriterien sind in der Praxis entscheidend: Erfahrung mit hierarchischen Organisationen (ärztliche Konflikte folgen anderen Mustern als in flachen Strukturen), methodische Spezialisierung auf Teamkonfliktklärung als eigenständiges Verfahren (nicht als Variante allgemeiner Mediation oder Teamentwicklung) und nachweisbare Erfahrung im Gesundheitswesen mit überprüfbaren Referenzen aus Klinik, BAG oder MVZ. Persönliche Passung ist wichtig, aber zweitrangig gegenüber diesen fachlich-methodischen Kriterien.
Was kosten ungelöste Konflikte im ärztlichen Team?
Konflikte zwischen Ärzten sind teurer als Konflikte in anderen Berufsfeldern, weil sie unmittelbar in die Versorgung hineinwirken und an hochbezahlte Spezialisierung gekoppelt sind. Wenn Chefarzt und Oberärzte nicht mehr abgestimmt entscheiden, verzögern sich Indikationen und OP-Planungen. Wenn BAG-Partner sich blockieren, geraten Investitionen und Personalentscheidungen ins Stocken. Konservative Schätzungen (Konfliktkostenstudie, KPMG, 2009) gehen davon aus, dass ein ungelöster Konflikt mindestens 10 Prozent der Arbeitszeit der Beteiligten bindet.
In einer Abteilung mit acht ärztlichen Beteiligten entspricht das auf Arbeitgeberseite den Personalkosten einer vollen Facharztstelle pro Jahr. Hinzu kommen Folgekosten durch ungeplante Kündigungen – eine StepStone-Studie weist für den Gesundheitssektor Vakanzkosten von durchschnittlich bis zu 38.000 Euro pro Stelle aus, bei einer Vakanzzeit von rund 142 Tagen; übergreifende Fluktuationsstudien beziffern die Gesamtkosten pro Fall auf 90 bis 200 Prozent des Bruttojahresgehalts. Bei Fachärzten liegt der wirtschaftliche Schaden eines konfliktbedingten Abgangs damit regelmäßig im sechsstelligen Bereich. Eine Schätzung für Ihre konkrete Konstellation können Sie mit dem Konfliktkostenrechner selbst durchführen.