Konflikte zwischen Team und Führungskraft lösen
Wenn Team und Führungskraft aneinandergeraten, bleibt das selten auf der Beziehungsebene stehen. Es ist nicht nur die Stimmung, die leidet. Die Leistung sinkt. Fehler schleichen sich ein. Entscheidungen werden zögerlich umgesetzt oder offen infrage gestellt. Gespräche drehen sich im Kreis. Immer wieder werden die gleichen Punkte angesprochen – ohne dass sich wirklich etwas bewegt.
Im Alltag zeigt sich das oft schleichend. Sitzungen dauern länger. E-Mails werden schärfer. Informationen fließen nur noch selektiv. Die Führungskraft fühlt sich zunehmend unter Druck oder isoliert. Das Team fühlt sich nicht gehört oder nicht ernst genommen. Beide Seiten reagieren – und verstärken ungewollt das Problem.
Und irgendwann steht unausgesprochen oder ganz offen die Frage im Raum:
Wer führt hier eigentlich wen – und wohin?
Genau an diesem Punkt setzen wir an. Wir helfen Ihnen, festgefahrene Konflikte zwischen Team und Führungskraft zu klären – strukturiert, klar und mit Blick nach vorn. Damit Führung wieder möglich wird – und das Team wieder weiß, woran es ist.
In 3 Schritten die Klärung Konflikten zwischen Teams und Abteilungen angehen!
Unser Ansatz: Konsequenter Fokus auf Arbeitsfähigkeit
Unser Ansatz ist klar auf die künftige, gemeinsame Arbeitsfähigkeit von Team und Führungskraft gerichtet: Dazu machen wir die unterschiedlichen Sichtweisen und Rollen sichtbar – ohne sie gegeneinander auszuspielen.
Im Konflikt fühlen sich Führungskräfte oft blockiert oder unterlaufen, Teams übergangen oder nicht ausreichend beteiligt. Diese Wahrnehmungen müssen benannt werden. Um sie einzuordnen und Verantwortung zu klären. Wer ist wofür zuständig? Wo liegt die Entscheidungsbefugnis? Wo beginnt Mitgestaltung – und wo endet sie? Wie soll der Umgang miteinander künftig laufen.
Viele Konflikte entstehen nicht aus bösem Willen, sondern aus unklaren Erwartungen und verschwimmenden Grenzen. Wir machen diese gegenseitigen Erwartungen transparent und beantworten die Frage, was jede/r Beteiligte bereit ist zu tun, damit die Zusammenarbeit wieder funktioniert.
Und manchmal kommt die Führungskraft später mit an den Tisch
Immer wieder zeigt sich im Verlauf einer reinen Teamkonfliktklärung – also in einer Situation, in der die Führungskraft selbst nicht unmittelbarer Teil des Konflikts ist –, dass vom Team dennoch Erwartungen, Irritationen oder Beiträge benannt werden, die die Führung betreffen.
Das Team diskutiert dann beispielsweise über unklare Prioritäten, fehlende Rückmeldungen, zu wenig Orientierung oder zu große Freiräume. Solche Punkte gehören inhaltlich nicht zum Konflikt zwischen einzelnen Teammitgliedern, beeinflussen aber die Zusammenarbeit erheblich. In diesen Fällen ist es sinnvoll, die Führungskraft zu einem späteren Termin einzubinden.
So bleibt der ursprüngliche Teamkonflikt zunächst sauber geklärt, ohne Verantwortlichkeiten zu vermischen. Anschließend können die Erwartungen an die Führung transparent gemacht und konkrete Beiträge auf beiden Seiten vereinbart werden. Auf diese Weise wird deutlich: Auch wenn die Führungskraft nicht Auslöser des Konflikts war, trägt sie im System dennoch Verantwortung für Rahmen, Klarheit und Orientierung – während das Team zugleich in der Pflicht bleibt, seinen eigenen Beitrag zur funktionierenden Zusammenarbeit zu leisten.
Das machen wir konkret
Damit Sie sich ein Bild von unserer Arbeit machen können, haben wir nachfolgend einige Projekte aus unserer täglichen Praxis zusammengefasst:
Geschäftsführung hat bei Umstrukturierung nicht gut kommuniziert
Kunde: Kommunale Marketinggesellschaft (Nordrhein-Westfalen)
Dauer: Februar 2024 bis Juni 2024
Ausgangslage: Ehemals befreundet Abteilungsleiter reden nicht mehr miteinander, weder privat noch dienstlich. Die erforderliche und erwartete Kooperation und Zusammenarbeit leidet stark. Die Geschäftsführung wird in Entscheidungen eingebunden, die eigentlich von den Abteilungsleitern erwartet werden. Bereits bei der telefonischen Auftragsklärung deutet die Geschäftsführung an, dass sie möglicherweise einen Beitrag zu der verfahrenen Situation geleistet hat, weil sie bei einer Umstrukturierung vor einigen Jahren nicht klar kommuniziert hat.
Vorgehen: Zunächst Mediationsgespräch mit den Abteilungsleitern. Dabei Erarbeitung eines konkreten Handlungsplans, wie sie zukünftig miteinander umgehen wollen. Bei dem Mediationsgespräch wird klar, dass der Konflikt zwischen ihnen viel mit der Umstrukturierung vor einigen Jahren zu tun hat und inzwischen das Vertrauen der Abteilungsleitern in die Geschäftsführung stark geschwunden ist. In einem zeitnahnen Folgetermin kam es zu einem moderierten Gespräch der Abteilungsleiter mit der Geschäftsführung. Dabei wurde Tacheles gesprochen und vor allem geklärt, wie die Geschäftsführung zukünftig mit den Abteilungsleitern kommuniziert und wer welche Entscheidungen trifft. In der Folge weitere Mediationsgespräche der beiden Abteilungsleiter zur Umsetzungssicherung.
Ergebnis: Professionelle Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungsleitern funktioniert wieder. Geschäftsführung kommuniziert klar mit Abteilungsleitern und übernimmt ihre Verantwortung.
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu der Ansprechperson her.
Misstrauen zwischen Schichtarbeitern und Schichtleiter
Kunde: Maschinenbau (Baden-Württemberg)
Dauer: September 2025 bis Februar 2026
Ausgangslage: Die Mitarbeiter einer Schicht kommen nicht mit ihrem Schichtleiter klar. Es herrscht Misstrauen, was die Leistungsbeurteilungen, Urlaubsplanung und Aufgabenverteilung betrifft.
Vorgehen: Vorab telefonische Auftragsklärung mit einer der Geschäftsführerinnen. Anschließend zunächst Workshop mit den Schichtarbeitern allein, um in einem sicheren Rahmen zu klären, on alle Schwierigkeiten mit dem Schichtleiter haben und ob es ggfs. auch Konflikte untereinander gibt. Ergebnis dieses Workshops: Alle Misstrauen Schichtleiter, keine Konflikte untereinander.
Zwischenzeitlich Telefonat mit Schichtleiter, um seine Erwartungen an Schichtarbeiter und das gemeinsame, moderierte Gespräch zu klären.
Danach zeitnah gemeinsames, moderiertes Gespräch der Schichtarbeiter mit Schichtleiter. Gegenseitige Unzufriedenheiten wurden offen angesprochen, Erwartungen transparent gemacht und geklärt, welche erfüllt werden können und welche nicht. In der Folge in einem Zeitraum von insgesamt 5 Monaten zwei weitere Workshops aller Beteiligter, um gegenseitiges Vertrauen wieder aufzubauen und die Umsetzung der Vereinbarungen abzusichern.
Ergebnis: Schicht funktioniert wieder, Langsam wächst das gegenseitige Vertrauen wieder.
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu der Ansprechpartnerin her.
Geschäftsführer trifft keine Entscheidung
Kunde: Anlagenbau (Baden-Württemberg)
Dauer: Dezember 2023 bis Mai 2024
Ausgangslage: In der Zentrale eines Anlagenbauers eskaliert ein Streit zwischen zwei Abteiungen. Es geht um Zuständigkeiten und Schnittstellenmanagement. Die Beteiligten fordern von dem Geschäftsführer eine schnelle Entscheidung und Klärung. Allerdings trifft der Geschäftsführer keine Entscheidung und der Streit zwischen den Abteilungen eskaliert immer weiter. Eigentlich Unbeteiligte werden mit hineingezogen und Loyalitäten eingefordert.
Vorgehen: Initial Workshop mit den ursprünflich betroffenen Abteilungen, um einerseits einen sicheren Rahmen zur Aussprache zu geben und andererseits zu vereinbaren, wie zukünftig miteinander umgegangen werden soll. Bei dem ersten Workshop wird klar, dass die Mitarbeitenden inzwischen vor allem wütend auf den Geschäftsführer sind, weil er sie „alleine gelassen“ hat. Der Geschäftsführer soll den Rahmen der zukünftigen Zusammenarbeit setzen und die ausstrehenden Entscheidungen treffen und kommunizieren muss.
Beim anschließenden gemeinsamen, moderierten Gespräch der Abteilungen mit dem Geschäftsführer wird ein offenes Wort gesprochen. Der Geschäftsführer kommuniziert seine Entscheidungen und übernimmt Verantwortung für seinen Beitrag zur Eskalation des Konflikts. In der Folge weiter Workshops der Abteilungen, um auf Grundlage des vom Geschäftsführers gesetzten Rahmens die weitere Kooperation zu klären und die Umsetzung zu sichern.
Ergebnis: Der Konflikt zwischen den Abteilungen ist deeskaliert. Die erforderliche Zusammenarbeit funktioniert ordentlich. Um die agerbildung wieder aufzulösen, wurden abteilungsübergreifende Teambuildingmaßnahmen vereinbart.
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu dem Ansprechpartner her.
Unsere Kunden sind die beste Empfehlung
Hier finden Sie eine Auswahl einiger Unternehmen, Institutionen und Kommunen, die uns bereits vertrauen:
- Universität Lübeck
- Universität Göttingen
- Ostfalia Hochschule für angewandte Wissenschaften – Hochschule Braunschweig/Wolfenbüttel
- Stadt Kassel
- Stadt Arnstadt
- Stadt Wetter (Hessen)
- Stadt Hallenberg
- Gemeinde Hinte
- Landkreis Göttingen
- Kasseler Verkehrs- und Versorgungs-GmbH
- Göttinger Verkehrsbetriebe GmbH
- HessenForst – Kassel
- Leineverband – Northeim
- Bistum Magdeburg
- Katholische Pfarrei St. Mathilde – Quedlinburg
- Katholischer Kindergarten St. Marien Unterbruch – Heinsberg
- Ev.-luth. Kindertagesstätte St. Blasius Kindergarten – Hann. Münden
- promultis gGmbH – Wassenberg
- KITA-Büro Göttingen – Göttingen
- Dr. Becker Klinikgruppe – Köln
- Elisabeth-Krankenhaus – Kassel
- Deutsches Rotes Kreuz:
- DRK-Landesverband Brandenburg – Potsdam
- DRK-Landesverband Oldenburg
- DRK-Kreisverband Osterode am Harz
- Paritätische Akademie Thüringen – Nesse-Apfelstädt
- Paritätisches Kompetenzzentrum für soziale Innovation gGmbH Sachsen – Dresden
- AWO Psychiatrie Akademie gGmbH – Königslutter
- AWO AJS gGmbH – Erfurt
- Gesundheitsakademie Bodensee-Oberschwaben GmbH – Weingarten
- Akademien für Kirche und Diakonie gGmbH – Berlin
- Lebenshilfe Sachsen-Anhalt e.V. – Magdeburg
- tip – Team für Intensivpflege GmbH – Bad Arolsen
- Mobile Alten- und Krankenpflege HDM – Bad Arolsen
- Pflegedienst Weingarten GmbH – Rennerod
- Fokus Radiologie – Heilbad Heiligenstadt und Göttingen
- Praxis Hartmann – Osterode
- Zahntechnik Northeim
- Horst Medecke GmbH – Northeim
- ELBS – Leinefelde-Worbis
- Büermann & Riesmeyer GmbH – Landolfshausen
- Sun Chemical – Osterode
- BVHK e.V – Aachen
- BMU Beratungs GmbH Mittelständischer Unternehmen – Northeim
- Debeka – Göttingen
- Volksbank Hohenzollern-Balingen eG – Balingen
- VR-Bank in Südniedersachsen eG – Holzminden
- Sparkassenakademie Niedersachsen – Hannover
- Foxdot GmbH – Hörgertshausen
Auf Wunsch stelle ich gerne Kontakt zu den Ansprechpersonen her.
FAQ: Häufige Fragen zu Konflikten zwischen Team und Führungskraft
Was tun, wenn das Team gegen die Führungskraft arbeitet?
Wenn ein Team offen oder verdeckt gegen die Führungskraft arbeitet, steckt dahinter selten böser Wille. Häufige Ursachen sind unklare Erwartungen, eine als ungerecht empfundene Entscheidung, fehlende Beteiligung bei Veränderungen oder ein Führungswechsel, der vom Team nicht akzeptiert wird. Der erste Schritt ist nicht, die Schuldfrage zu klären, sondern die unterschiedlichen Wahrnehmungen sichtbar zu machen: Was erwartet das Team von der Führungskraft – und umgekehrt? Wo liegen Missverständnisse über Rollen und Zuständigkeiten? Eine externe Klärung hilft, weil der Mediator die Neutralität mitbringt, die die Führungskraft in dieser Situation nicht mehr herstellen kann.
Kann eine Führungskraft einen Konflikt mit dem eigenen Team selbst lösen?
In ganz frühen Stadien ja – durch offene Gespräche, klare Erwartungen und die Bereitschaft, eigene Anteile zu reflektieren. Wenn der Konflikt aber bereits eskaliert ist, wenn das Team die Führungskraft nicht mehr als neutral akzeptiert oder wenn die Kommunikation nur noch über Dritte läuft, reichen interne Mittel nicht mehr aus. Gerade weil die Führungskraft qua Rolle Macht über das Team hat, trauen sich Mitarbeitende oft nicht, ihre eigentlichen Anliegen offen auszusprechen. Ein externer Mediator schafft den geschützten Rahmen, in dem beide Seiten gleichberechtigt sprechen können – ohne dass die Hierarchie das Gespräch dominiert.
Wie läuft eine Klärung zwischen Team und Führungskraft ab?
Der Ablauf beginnt mit einer Auftragsklärung – meist mit der nächsthöheren Führungsebene oder HR: Was soll konkret erreicht werden? Dann folgen in der Regel zunächst getrennte Gespräche: Das Team formuliert seine Sicht und seine Erwartungen an die Führungskraft, die Führungskraft formuliert ihre Sicht und ihre Erwartungen an das Team. Im gemeinsamen Workshop werden diese Erwartungen transparent gemacht und ein konkreter Handlungsplan erarbeitet: Wer übernimmt welche Verantwortung, wie wird künftig kommuniziert, wo liegen die Grenzen von Mitgestaltung und Entscheidungsbefugnis? Ein oder mehrere Folgetermine über die nächsten Monate sichern die Umsetzung.
Was kosten ungelöste Konflikte zwischen Team und Führungskraft?
Konflikte zwischen Team und Führungskraft haben eine besonders hohe Schadenswirkung, weil sie die gesamte Einheit lähmen. Wenn die Führungskraft nicht mehr durchdringt, werden Entscheidungen verzögert, Aufgaben halbherzig umgesetzt und Informationen zurückgehalten. Konservative Schätzungen gehen davon aus, dass ein solcher Konflikt mindestens 10 Prozent der Arbeitszeit aller Beteiligten bindet. Hinzu kommt das Risiko, dass entweder die Führungskraft oder die besten Fachkräfte das Team verlassen – beides mit erheblichen Folgekosten für Recruiting, Einarbeitung und den Vertrauensverlust im verbleibenden Team.
Wer beauftragt die externe Klärung – die Führungskraft oder die Geschäftsleitung?
In der Praxis geht die Initiative meist von der nächsthöheren Führungsebene, von HR oder von der Geschäftsführung aus. Der Grund: Die Führungskraft selbst kann schlecht einen Mediator für einen Konflikt beauftragen, in dem sie selbst Partei ist – das würde vom Team als einseitige Maßnahme wahrgenommen. Entscheidend ist, dass beide Seiten – Team und Führungskraft – den Prozess als fair empfinden. Deshalb klärt der Mediator im Vorgespräch mit dem Auftraggeber, wie die Beauftragung gegenüber allen Beteiligten kommuniziert wird: transparent, freiwillig und ohne Vorverurteilung einer Seite.